22 Avr Réinventez l’expérience collaborateur, le double effet de l’expertise en entreprise.
Réinventez l’expérience collaborateur, le double effet de l’expertise en entreprise.
J’aimerais vous partager un retour d’expérience vécue au sein de directions informatiques dans des grands groupes, expérience que j’ai pu accompagner depuis avec des CTO ou des DSI.
Je vais parler d’experts IT (dans les domaines des data, de la sécurité, du développement informatique par exemple).
L’entreprise a besoin des experts mais ne sait pas toujours les conserver. L’expert a besoin de l’entreprise pour s’affirmer mais ne sait pas toujours le
montrer.
Ce sont des profils très recherché sur le marché, les entreprises se les arrachent. C’est un enjeu pour les DRH :
• Proposer une autre voie d’évolution différente du management
• Fidéliser les experts
• Renforcer l’attractivité
• Mettre en visibilité les experts
• Positionner l’expert dans la cartographie des emplois
• Animer les experts
• Conserver et partager le savoir
De l’autre côté, les experts ont besoin de reconnaissance, besoin de trouver de l’intérêt dans ce qu’ils apportent, …
• Apporter son expertise sur des projets stratégiques
• Disposer de temps pour développer son expertise en accédant à des documentations et des formations de haut niveau
• Rencontrer d’autres experts dans des salons, conférences, forums… et travailler en communauté
• Être reconnu pour son expertise
• Pouvoir évoluer dans l’expertise
Les experts sont souvent des divas, avec un fort Ego que beaucoup de manager ont du mal à gérer. « Je ne veux pas le recruter car il aura plus de pouvoir que moi ». L’ego n’est pas un jeu.
Tout l’intérêt dans l’expérience menée a été d’arriver à un modèle gagnant – gagnant.
En proposant à l’expert :
• Du temps dédié (20 %) pour développer son expertise
• Des parcours de développement des Softskills (transmission, collaboration, innovation, vision…)
• La création d’un label Expert
• L’accès à d’autres experts (communauté, déplacement…)
• L’accès à des projets stratégiques
• La mise en visibilité dans des instances
• Le mentoring et le reverse mentoring
Cela a permis d’améliorer la performance collective en donnant du sens et de la reconnaissance aux experts.
Bien sûr cela ne s’est pas fait sans quelques résistances (managériales entre autres).
Peu pouvaient m’expliquer ce qu’elles signifiaient véritablement.
Et pire encore, pratiquement personne ne pouvait relier les actions qu’ils réalisaient quotidiennement à la vision. Au contraire, ils avaient le sentiment de ne rien faire dans le sens de la vision.
Ce diagnostic fait, il a fallu montrer au dirigeant que ce qu’il avait dans la tête n’était pas dans la tête de ses salariés, que ce qu’il pensait comme évident n’était pas évident pour les autres, que l’implicite n’était pas explicite.
Chacun interprète, pense qu’il a raison.
La démarche a donc consisté à communiquer, à embarquer l’équipe de direction, à la faire adhérer, à expliquer encore et encore, à vulgariser au sein d’ateliers pour tester, à créer un discours clair, à donner du sens, à relier les actions. Ce fut un embarquement de tous du commercial à l’ingénieur chargé des infrastructures. Chacun avait un rôle dans cette vision mais il ne le savait pas.
Ne pas penser que l’autre sait, s’en assurer
symbolique de cette carte.